近年来,从“哈弗”的火热大卖,“坦克”的一车难求,再到中国皮卡之王的树立,以及被女性用户所津津乐道的“欧拉”,这些成功品牌的缔造者正是长城汽车——魏建军。这位起始于保定的企业家,用30多年的努力经营,将长城汽车从乡镇企业一步一步做大、做强,不仅让“长城汽车品牌”家喻户晓,而且还驱动中国汽车走向了海外,走向全球,向欧洲等高势能市场,向世界展现了中国汽车的“智造实力”。
正所谓每一个成功都绝非偶然,让我们一起通过魏建军的管理哲学,看一看长城汽车的“排兵”与“布阵”吧。
魏建军曾言,长城汽车就是要打造一个更加高效、更加开放、更有吸引力的事业平台,一个可以自运营、自成长、自孵化的生态平台,要让更多优秀人才可以在这个平台上创造价值实现梦想,实现员工由“打工人”向“创业者“,向“合伙人”的转变,要把“做工作”变成“干事业”。基于这一理念,魏建军在长城汽车成立30周年之际,将长城汽车从组织管理到人才建设,进行了一系列的变革,让长城汽车在新的汽车变革时代中,始终保持昂扬向上的精神面貌,开启了向“智能科技公司”转变的新征程。
科技公司组织形态,发挥企业资源保障与灵活兵力部署
从特斯拉的崛起,到华为、小米等科技巨头向汽车行业发起冲锋号,我们可以看到造车不再是汽车企业的专长,科技企业运用互联网思维也能重新改写造车逻辑,甚至让汽车在研发、生产、交付、用户运营等所有链条发生质的改变。与此同时,汽车企业与科技企业正在打破边界和壁垒,“智能科技”将融入造车企业的基因当中,让汽车企业焕发新的风貌。面对这样一个大竞争、大融合、大变革的时代,魏建军曾言:“如果我们还看不到颠覆性的变化,那被颠覆的就是我们。”在魏建军看来,长城汽车永远不变的就是“变”。
为此,魏建军在2020年迅速进行了部署,开启了企业全新转型,提出长城汽车要向“全球化智能科技公司”转型。也正是在这样的背景下,长城汽车开始尝试“去总化”。魏建军希望通过这种方式,将企业打造成更开放、更高效、更有吸引力的优质平台,让更多的有志之士可以在这个平台上愉快工作、实现价值。在企业内部,魏建军常对员工说,你们不愿意叫我“董事长”,就叫我“军哥”。“去总化”的转变,使得长城汽车拥有了一个极其开放的环境,每个人都能够发表自己的各种观点。
此外,在管理层层面,魏建军充分吸取华为、阿里巴巴等互联网科技公司的管理经验,推行“轮值总裁”模式,而长城汽车也成为中国汽车企业首个推出轮值制度的车企。为了加快组织架构调整,魏建军还创新性地推出了 “强后台、大中台、小前台”3.0版本组织架构。用魏建军的大白话来讲就是,后台主要负责出政策、做研究、做前沿;生产属于中台,应当配有财务、人力资源、技术等支持;前台则是各品牌的作战群。通过全新的组织结构可以看到,小前台可以直面用户,了解用户需求,强后台为根基,在小前台的作战中,大中台统筹协调,随时给予及时的补给和支援,贯穿需求端到产品端,从而打造良性组织形态。
到一线作战听到用户的声音,与用户共赢
在魏建军看来,没有经历过炮火的人,永远不知道如何冲锋。为此,魏建军一直在公司内部强调,企业要能够在市场一线了解用户需求,倾听用户的声音。魏建军说:“长城汽车的管理层,必须在实战中进行锻炼,必须要在前线做过战,就算是打过败仗,也是真正经历了炮火的考验。”
在魏建军的引导下,拥有庞大体量的长城汽车将组织“划小”,“划小”也就是如今长城正在实行的“一车一品牌一公司”组织架构。该组织架构就是将一款车相关的所有人员,被封装集结成一个作战团体,队长是总指挥,所有人按照业务流程进行角色划分,打通需求端到产品端,直接连接用户。也正是在这样的机制下,长城汽车已经形成哈弗、长城皮卡、魏牌、欧拉、坦克五大品牌作战单元,覆盖多个新兴细分市场。正是在这种灵活的作战模式下,让长城汽车的各个品牌真正的与用户走到了一起,成功的实现了用户型企业转型。近年来,长城汽车各大品牌携手用户,开展实施了“炮火联盟、坦克方舟、一起创哈、千里玛、宠爱公主”等用户品牌计划,真正让用户参与到企业的创造当中,发挥了用户的创造力与参与感,同时也进一步增强了企业与用户的粘性。
长城汽车通过魏建军的全新组织变革,市场表现再次实现了新的跃升。其中,聚焦女性车主的欧拉好猫上市仅一年的时间,单款新能源车型销量便突破了五万多台,在去年12月份更是单月销量突破了万辆大关。除此之外,在过去的2021年里,长城家族旗下的坦克300凭借着硬派的越野性能、丰富的车内配置、在上市不到一年的时间,订单已达22万之多。在既往的一年中,长城汽车不仅推出了一系列爆款车型和前瞻性驾驶技术,同时在经营层面,长城汽车更是实现了双增长,从超128万辆年销量到超1363亿元年度营收,长城汽车不断创下企业发展的全新高度。
与员工分好钱、分好权、分好荣誉和地位
除了全新的组织架构和全新的思维理念之外,魏建军对于企业人才的培养更是非常重视。魏建军经常在公司内部提到的一句话是“只有‘找对人’,才能‘做对事’”。
对此,魏建军一直坚持“不拘一格,各尽其才”的用人策略,同时他还特别强调企业内部要“能者上,庸者下”。如今,长城汽车的高管个个都是在战火中选拔的优秀人才,比如,长城汽车副总裁王印明、魏牌总经理李瑞峰等,他们都是有着二十余年一线作战经验的行业老兵。
除了管理层,对于普通员工,魏建军同样也提出了新的思考。为了充分发挥员工的战斗力和活力,魏建军提出员工要从“打工人”向“合伙人”转变,“让长城汽车的每一位员工把‘做工作’变成‘一起干事业’”。对于魏建军来说,没有落到实处的永远都是口号,从2020年到2021年,长城汽车先后推出了两期股权激励,累计授予对象超过1.2万人,覆盖50%的核心员工,成为A股史上力度最大、覆盖范围最广的股权激励计划。 对员工如此大手笔的投入,让业界的“打工人”不能不为之艳羡!
在新的变革的时代,魏建军充分将科技公司的组织模式进行引入,将一个巨大的传统企业,进行灵活调配,让企业充分发挥出强大的战斗力和生命力。所谓“上下同欲者胜”,这是企业家都深谙的道理,但是能够真正的将员工与企业进行绑定,发挥各级员工的战斗力,企业做好资源的保障力,在作战协同上魏建军无疑更具心得和章法。不过,也正是基于魏建军远见卓识的视野和强大魄力,使其在《2022年全球CEO品牌守护指数榜》中位列全球第三,中国第一。
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